АКТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, ИЛИ ЧТО ДОЛЖЕН ЗНАТЬ И УМЕТЬ НАСТОЯЩИЙ МЕНЕДЖЕР

Л. А. Каплан, В. С. Шапиро

Формула статьи: Технология менеджмента, отличающаяся тем, что с целью повышения эффективности работы менеджера на разных этапах работы использует различные элементы ТРИЗ.

Недостаток творческих способностей
может серьезно подорвать эффективность менеджера.

М. Вудкок, Д. Фрэнсис.

ВВЕДЕНИЕ. Почему мы это написали.

Мы живем в интересное время. Деловая активность, несмотря на все старания властей, неуклонно растет. Вместе с ней растет потребность в «Пособии для менеджера эпохи первоначального накопления». Правда, наш замах в этом направлении не столь глобален — мы просто попытались обобщить свой опыт четырех лет менеджерской работы в научно-техническом кооперативе, обогащенный применением ТРИЗ и созданной на ее базе Теории развития коллективов (см. ниже). Таким опытом обладает сравнительно небольшое число менеджеров, и потому мы рискнули вынести его на обозрение коллег.

1. Кому это надо.

Активный менеджмент — это умение реализовать свое Дело в условиях, когда оно может помочь Заказчику ре-

ализовать его Дело. Поэтому данный материал необходим тем, кто честно делает свое Дело,— не только менеджерам, но и всем специалистам, которые хотят реализовать свое умение, свои возможности, поставить их на службу людям.

Активный менеджмент — это умение вести переговоры с Заказчиком, это умение вести Дело, обеспечивать его реализацию, это умение удовлетворить потребности Заказчика, не забывая при этом о своих потребностях.

2. Цель и основные предпосылки деятельности менеджера.

Дело — это не что иное

как работа.

Генри Форд.

2.1. Цель деятельности менеджера — развитие и реализация основного умения менеджера (Дела).

Главная полезная функция менеджера — руководство процессом реализации Дела на всех его этапах: начиная от замысла создания нового продукта (товара, услуги, технологии) и кончая передачей его потребителю (Заказчику).

Поэтому менеджеру необходимо представлять весь процесс в целом. Для этого целесообразно разделить его на минимально связанные друг с другом блоки (функциональные зоны), выявить в каждом блоке ключевые пункты и увязать воедино весь процесс, все его элементы и всех его участников.

2.2. Главная предпосылка деятельности менеджера: наличие у него (у фирмы, которую он представляет) Дела.

Вторая предпосылка — наличие фирмы, занимающейся этим Делом.

Третья предпосылка — наличие у этой фирмы возможностей заниматься этим Делом. Это очень существенный момент: фирма может хотеть заниматься Делом, но при отсутствии требуемой материальной (финансовой, технической, снабженческой) и кадровой (разработчики, исполнители и т. п.) базы это желание не может воплотиться в жизнь. Любое Дело требует определенных начальных вложений финансов и труда. Если фирма не имеет «запаса мощности» для внутреннего авансирования (кредитования), надо искать «внешние» возможности получения кредита или инвестиций.

Четвертая предпосылка — наличие определенного задела (теоретической базы и некоторого практического опыта ее применения) в разработке Дела, позволяющего надеяться на получение практического результата.

2.3. Реализация Дела — способы и условия.

Существует единственный способ реализации Дела: путем организации его взаимодействия с другими Делами. Дело переходит с первого на второй этап развития только тогда, когда оно находит и занимает свое заслуженное место в Системе других Дел. Чтобы органично занять свое место в этой Системе, новое Дело должно быть способно разрешить некоторые ПРОТИВОРЕЧИЯ, возникшие в ходе ее развития. Дело не нужно до тех пор, пока не возникло разрешаемое им противоречие.

Дело, развивающееся «само на себя», не взаимодействуя с другими Делами, обречено на бесплодность, застой. «Открытость» Дела, наличие большого количества «незанятых валентностей»— предпосылка подлинного развития Дела.

Для того чтобы найти место своему Делу, существует простое правило, сформулированное Л. X. Певзнером: «Применяй Дело не там, где его можно применить, а там, где без него невозможно обойтись».

3. Реализация Дела как способ взаимодействия коллективов.

Реализация Дела предполагает тесное взаимодействие занимающегося им коллектива с коллективами, занятыми другими Делами. Для этого менеджер должен наилучшим образом организовать взаимодействие коллективов.

Эта деятельность включает в себя:

а) установление и поддержание контакта между коллективами;

б) организацию согласованной деятельности коллективов в требуемом направлении;

в) создание новых организационных структур, обеспечивающих долговременное перспективное сотрудничество между коллективами.

4. Установление контакта между коллективами. Превращение Заказчика в Заказчика-Соисполнителя.

Эта работа сопряжена с поиском нового коллектива-партнера и с входом в новый «замкнутый» коллектив с установившейся системой «ролевых установок».

4.1. Партнер бывает двух видов — Заказчик и Соисполнитель.

Интерес Заказчика заключается в том, чтобы получить нужный продукт как можно быстрее и с возможно более низкими затратами. Поэтому его участие в реализации Дела

в лучшем случае пассивное, а в худшем — активное противодействие любым изменениям «статус-кво». Отношение Заказчика к реализации Дела определяется большим количеством не связанных с ним разнообразных интересов; зачастую эти интересы слабо связаны между собой, и поэтому при малейшем изменении ситуации часть из них может вступить в противоречие с Делом, поставив его под угрозу срыва. Такое пассивное потребительство мало способствует долговременному сотрудничеству.

Для обеспечения развития Дела необходимо, чтобы Заказчик в то же время являлся активным реальным Соисполнителем Дела. Тогда будет использован его интерес в реализации Дела — предпосылка долговременного активного сотрудничества.

Использование Заказчика в качестве Соисполнителя практически снимает проблемы, возникающие при «внедрении»,— задача решается в «надсистеме» (к обоюдному согласию) в локально идеальном для обеих сторон направлении. Локально идеальным является такое разрешение ситуации, при котором наиболее полно использованы имеющиеся ресурсы, возможности, средства и максимально учтены интересы всех участников. Можно утверждать, что реализуются только локально идеальные (учитывающие интересы всех сторон) решения. А локальную идеальность можно найти только при тесном сотрудничестве с Заказчиком.

4.2. Превращение Заказчика в Заказчика-Соисполнителя.

Это осуществимо лишь в результате решения поставленной Заказчиком проблемы и выяснения, какую часть работ он может и хочет выполнить сам. Поэтому необходимо заинтересовать его участвовать в Деле.

Основные доводы:

а) ваши люди лучше знают, что нужно делать;

б) без ваших специалистов нам этого не сделать;

в) вам нужно как можно раньше набраться опыта в новом Деле;

г) вам же самим дальше с этим работать.

5. Зачем ТРИЗ менеджеру

Каждое дополнительное знание для менеджера — это либо ресурс для Дела, либо балласт, который занимает память и мешает работать. Именно с этих позиций и рассмотрим, чем может быть ТРИЗ полезен активному, «играющему» менеджеру, какие дополнительные ресурсы дает ему владение методиками и инструментами ТРИЗ-

ТРИЗ как инструментарий «играющего» менеджера.

МЕНЕДЖЕР ДОЛЖЕН УМЕТЬ:	ДЛЯ ЭТОГО ЕМУ НЕОБХОДИМЫ:
Выявить проблему.	Инструментарий выявления противоречий.
Прогнозировать возникновение проблем.	Методика прогнозирования чрезвычайных ситуаций.
Прогнозировать развитие Дела Заказчика, что позволяет увязать поставленную проблему с генеральной линией развития и увидеть наиболее перспективные	Методика прогнозирования развития технических систем; методика маркетингового и конъюнктурного прогноза.
Комплексно подойти к проблеме, чтобы увязать ее:	Системный анализ (выход в надсистему).
с другими проблемами Заказчика (комплексная постановка проблемы)	Методика прогнозирования чрезвычайных ситуаций; инструментарий выявления противоречий.
с ресурсами для ее решения (комплексная оценка проблемы)	Анализ ресурсов.
с проблемами других (потенциальных) Заказчиков (комплексный подход к решению проблемы)	Инструментарий выявления противоречий; анализ ресурсов.
Преобразовать поставленную проблему в задачу, которую легко решить при условии наиболее полного удовлетворения требований (потребностей) Заказчика.	Методика выявления и преобразования задачи.
Увидеть структуру ситуации, ее внутренние взаимосвязи, взаимодействия, противоречия.	Системный анализ; функциональный анализ; методика выявления противоречий.
Найти узловую задачу, которую стоит решать.	Методика выявления и преобразования задачи.
Решать различные проблемы.	Инструментарий ТРИЗ; информационный фонд ТРИЗ.
Найти истинную причину возникновения проблемы.	Методика решения исследовательских задач.
Оценить опасности, связанные как с имеющейся системой, так и с требуемым ее совершенствованием — оценить последствия своих и чужих действий.	Методика прогнозирования чрезвычайных ситуаций.
Убедить заказчика.	Рекомендации Карнеги; инструментарий ТРИЗ.
Представить себе работу в целом, расчленить ее на элементы с естественными границами, составить сетевые графики		Методики составления сетевых графиков, ПАТТЕРН, ПЕРТ
Подобрать коллектив исполнителей.		Банк исполнителей; банк перспективных технологий.
Поставить исполнителям задачу.		Функциональный анализ.
Управлять исполнителями.		Рекомендации Карнеги; теория развития коллективов.
Проконтролировать работу исполнителей.		Функциональный анализ: выделение основных и вспомогательных функций.
Оценить качество работы исполнителей.		Степень идеальности систем; локальная идеальность.
Подать результаты работы.		Рекомендации Карнеги; инструментарий ТРИЗ.
Быстро и эффективно работать с информацией: выявлять, классифицировать, хранить, извлекать, использовать.		Методика выявления закономерностей; информационные фонды, принципы их организации, законы развития технических систем.
Удовлетворить заказчика и исполнителей, вызвать у них теплые чувства к менеджеру и его фирме.		Рекомендовать Карнеги; теория развития коллективов.
Оказать заказчику дополнительные услуги, создать задел для будущих работ.		Методика прогнозирования; функциональный анализ; маркетинговый прогноз.

5.2. Тризовское мышление «играющего» менеджера

«Играющий» (т. е. не только руководящий Делом, но и участвующий в нем) менеджер должен быть способен:

а) выявлять проблемы потенциальных Заказчиков;

б) видеть проблему в комплексе (в увязке с имеющимися ресурсами и с другими проблемами);

в) быстро решать возникающие проблемы;

г) оперативно анализировать ситуацию и прогнозировать ее развитие;

д) согласовывать противоречивые интересы участников;

е) выявлять свои ошибки, исправлять их и не допускать впредь.

Это означает, что его мышление должно быть приспособлено к работе с противоречиями и должно находитьcя на высоком уровне осознания и вербализации интуитивного знания. Именно такое мышление прививает применение ТРИЗ для решения собственных проблем. Тризовское мышление означает:

а) умение выявлять и разрешать противоречия в различных областях;

б) способность найти, вербализовать и применить на практике объективные закономерности;

в) возможность решать проблемы на вербальном уровне, что позволяет анализировать ход решения и выявлять допущенные ошибки.

5.3. Роль ТРИЗ в воспитании менеджера

ТРИЗ — мощный воспитательный фактор, и нельзя им пренебрегать при обучении и воспитании менеджера.

ТРИЗ позволяет учить методам решения проблем, что расширяет контингент людей, которых можно обучить активному менеджменту, позволяет повысить эффективность обучения. Лучшие книги по менеджменту и маркетингу, ведению переговоров и общению с окружающими содержат прекрасные, но практически неприменимые обычным читателем рекомендации. Все они сводятся к одной: чтобы успешно вести дела, надо ПОСТОЯННО ИЗОБРЕТАТЬ. Надо изобретать, чтобы хорошо общаться с окружающими, чтобы достичь цели на переговорах, чтобы быть удачливым менеджером, чтобы прибыльно продавать свой товар. А вот КАК ИЗОБРЕТАТЬ - по-настоящему не пишет никто. Здесь роль ТРИЗ в подготовке менеджера неоспорима.

Но главное, что дает ТРИЗ менеджеру,— это осознание того, что неразрешимых проблем не бывает, бывают только некорректно поставленные задачи. Это позволяет уверенно вести дела, не опасаясь того, что поставленная проблема окажется неразрешимой. А уверенное ведение дел — залог успеха на любых переговорах, если, конечно, удастся показать, что это — уверенность знания, а не авантюризм. ТРИЗ дает человеку в умственном плане то же, что дает в физическом владение каратэ: спокойствие и неагрессивность, базирующиеся на абсолютной уверенности в своих возможностях. Эта уверенность ничего общего не имеет с наглой самоуверенностью, хотя иногда они выглядят одинаково. Самоуверенность возникает от избыточного самомнения, а абсолютная уверенность базируется на подкрепленном богатой практикой знании того, что из любой ситуации выйдешь победителем, потому что в совершенстве владеешь мощным оружием, которое постоянно при тебе и постоянно наготове. Самоуверенность требует постоянного подтверждения своего мнимого превосходства, а уверенность в себе, наоборот, позволяет извлекать свое оружие только тогда, когда без него уже никак не обойтись, и не размахивать им без нужды.